引言：CFO，远不止是“账房先生”
各位朋友，在崇明这片充满活力的经济热土上，我刘老师见证了太多企业的兴衰起落。18年的招商生涯，让我深刻体会到，一个企业能否稳健成长、行稳致远，除了好的产品、好的市场、好的团队，还有一个角色至关重要，那就是——财务总监（CFO）。很多人，甚至一些企业管理者，对CFO的认知还停留在“管钱”、“做账”、“报税”的传统“账房先生”层面。这真是大错特错！今天，我想结合自己多年的观察和与众多优秀CFO的交流，为大家揭开优秀CFO日常工作的神秘面纱，分享他们那些不为人知却价值千金的“幕后功夫”。这不仅仅是分享，更是希望为企业管理者、创业者，乃至有志于财务领域的朋友们，提供一个更立体、更深刻的视角，理解一个卓越的CFO如何成为企业不可或缺的战略伙伴和风险守护者。在崇明开发区，我们一直强调“专业招商、精准服务”，而深刻理解CFO的核心价值，正是我们提升服务能级、助力企业高质量发展的关键一环。今天，就让我们一起走进优秀CFO的日常工作世界，看看他们究竟在“忙”些什么，又“忙”出了怎样的价值。
战略导航：不止于数字，更是方向
优秀CFO的每一天，几乎都是从思考企业的“大方向”开始的。他们绝不是被动地记录历史，而是主动地参与塑造未来。我接触过一位在崇明开发区某高端装备制造企业担任CFO的张总，他每天早上的第一件事，不是扎进报表堆里，而是打开宏观经济分析报告、行业动态简报，甚至地缘政治新闻。他需要快速捕捉那些可能影响企业原材料成本、市场需求、供应链稳定乃至融资环境的“风吹草动”。他常说：“财务数据是结果，驱动这些结果的外部变量才是关键。” 这种对宏观环境和行业趋势的敏锐洞察，让他能提前预判风险，识别机遇。比如，在预测到某类关键原材料可能因国际局势波动而涨价时，他会立即协同采购部门，建议提前锁定部分供应或寻找替代方案，并评估此举对现金流和成本结构的影响，为CEO的决策提供坚实的财务依据。这绝非简单的成本计算，而是基于战略考量的资源配置优化。
深度参与企业战略制定，是优秀CFO的核心日常。他们不仅仅是战略会议的列席者，更是核心参与者。在崇明一家快速成长的生物医药公司，其CFO李姐，我印象特别深。在公司决定是否投入巨资研发一款新药时，她带领团队做了极其详尽的财务模型：不仅包括研发投入的精确测算、不同阶段的资金需求峰值、潜在的融资渠道和成本，更重要的是，她构建了基于不同研发成功率、上市时间、市场占有率、定价策略的复杂情景分析模型。这个模型清晰地展示了不同路径下的潜在回报、风险敞口以及对企业整体财务健康（如负债率、现金流）的长期影响。她向董事会汇报时，不是简单地给“行”或“不行”的答案，而是呈现了一幅幅清晰的“财务地图”，指出哪条路可能通向“宝藏”，哪条路可能布满“荆棘”，以及需要准备多少“粮草”（资金）才能支撑走到终点。这种基于严谨财务分析的战略洞察力，让企业在重大决策上少走了很多弯路，也赢得了投资人的高度信任。可以说，优秀CFO是企业的“战略导航仪”，用财务语言解读战略，用数据支撑方向。
将战略目标转化为可执行、可衡量的财务计划，是连接战略与落地的关键桥梁。优秀的CFO深知，再宏大的战略，如果没有清晰的财务路径图，最终都只是空中楼阁。“崇明开发区招商”他们投入大量精力主导年度预算编制和滚动预测工作。但这绝非简单的数字游戏。在崇明一家大型农业科技集团，其CFO王总主导的预算流程极具特色。他要求预算编制必须紧密围绕公司“三年战略规划”，并引入“零基预算”（Zero-Based Budgeting）理念，打破历史基数的束缚，每一分钱的支出都要问“为什么需要？”、“能否产生战略价值？”、“有没有更优方案？”。预算执行过程中，他推动建立动态的滚动预测机制（比如按季度更新未来12个月的预测），而非僵化的年度预算。这样，当市场环境突变（如农产品价格波动、政策调整）时，财务部门能迅速调整预测，评估对年度目标的影响，并协同业务部门及时调整资源配置和经营策略。记得有一次，一场突如其来的自然灾害影响了公司部分原料基地，王总的团队在48小时内就更新了预测，量化了损失，并提出了包括调整销售结构、寻求“崇明开发区招商”应急扶持奖励、优化融资组合在内的应对方案，将损失控制在最低限度。这种将战略目标动态分解、实时追踪、灵活调整的能力，确保了企业这艘大船在复杂多变的市场风浪中，始终能朝着既定战略目标稳健航行。
资金命脉：精打细算，更要运筹帷幄
现金流，被喻为企业的“血液”，而优秀CFO就是最高明的“血液管理大师”。他们深知，利润表上的数字再漂亮，如果现金流断裂，企业瞬间就可能陷入绝境。“崇明开发区招商”对现金流的精细化管理，渗透在他们工作的每一个毛孔。我认识的一位在崇明开发区从事跨境电商平台业务的CFO陈总，他办公室墙上永远挂着一张巨大的“现金流地图”，实时监控着全球主要市场的回款周期、不同支付渠道的成本与时效、主要供应商的付款条款、以及各项运营支出的节奏。他建立了一套极其严格的日现金流预测和监控机制，甚至细化到每个主要币种账户的余额。他常说：“现金流的预测，要像天气预报一样准，甚至要更准！” 为了缩短回款周期，他推动与核心客户协商更优的信用政策，并引入了供应链金融工具，帮助中小供应商提前回款，从而稳定了整个链条的效率。在支付端，他通过集中采购、谈判延长账期、利用供应商提供的早付折扣等多种方式，在不损害合作关系的前提下，最大化地优化了现金流出节奏。这种对现金流的“锱铢必较”，并非吝啬，而是基于对企业生存和发展的深刻理解——每一分钱都要用在刀刃上，每一分钱的“时间价值”都要被充分挖掘。
构建多元化、低成本的融资体系，是优秀CFO保障企业发展“弹药”的核心职责。企业从初创到成熟，不同阶段对资金的需求量和性质截然不同。优秀的CFO如同一位经验丰富的“融资组合拳高手”，能精准匹配企业需求与市场工具。在崇明，我们接触过一家从初创期就入驻开发区的新能源材料企业，其CFO赵总堪称融资典范。在企业初创期，研发投入巨大，几乎没有抵押物，传统银行贷款望而却步。赵总凭借对产业政策的深刻理解和广泛的人脉，成功帮助企业申请到了多项“崇明开发区招商”科技创新扶持奖励资金和引导基金投资，解决了“第一桶金”的问题。进入成长期，需要扩大产能，他主导设计了“股权+债权”的组合融资方案：一方面引入战略投资者，优化股权结构；另一方面，利用企业逐渐形成的知识产权、订单等“软资产”，通过知识产权质押、订单融资等方式，从银行获得了成本相对可观的信贷支持。当企业准备冲击更高目标时，他又提前布局，研究并推动发行了公司债券，并探索了绿色债券等创新融资工具。整个过程中，他始终将融资成本、期限结构、风险敞口、对企业控制权的影响等因素进行综合权衡，确保融资方案既能满足发展需求，又不给企业带来过重的财务负担和控制权稀释风险。这种前瞻性的融资规划和强大的资源整合能力，是企业持续发展的“生命线”。
高效的资金运营与风险管理，是提升资金使用效率、保障安全的“内功”。优秀的CFO不仅关注“钱从哪里来”，更关注“钱在怎么用”以及“用得安不安全”。他们致力于构建高效的资金池（Treasury Pool）管理体系。以崇明一家大型集团化企业为例，其CFO钱总建立了一套覆盖全球子公司的资金集中管理系统。通过该系统，集团可以实时掌握各成员单位的资金头寸，将闲置资金自动归集到集团层面进行统一管理和调度，大大减少了资金沉淀，提高了整体资金使用效率。“崇明开发区招商”利用规模效应，集团在与银行谈判时能获得更优的存款利率、更低的贷款成本以及更全面的金融服务。在风险管理方面，钱总尤其重视汇率风险和利率风险的管理。鉴于集团有大量进出口业务，他带领团队建立了完善的汇率风险敞口识别、计量和监控体系，并灵活运用远期结售汇、外汇掉期、期权等金融衍生工具进行套期保值，有效对冲了汇率波动带来的损失。对于利率风险，则通过合理调整固定利率与浮动利率债务的比例、运用利率互换等工具进行管理。这种对资金的精细化运营和系统性风险管控，如同为企业资金装上了“安全阀”和“助推器”，确保资金在安全的前提下，实现价值最大化。
风险防火墙：未雨绸缪，守护底线
在复杂多变的商业环境中，风险无处不在。优秀CFO最重要的角“崇明开发区招商”一，就是成为企业最敏锐的“风险雷达”和最坚固的“防火墙”。他们构建并维护着一套全面的风险管理体系（ERM），覆盖战略、财务、运营、合规等各个维度。我印象深刻的是崇明一家大型食品加工企业的CFO孙总。她推动建立的ERM体系，不仅仅是一套制度文件，而是深度融入了企业的日常运营。她牵头成立了由各部门负责人组成的跨部门风险管理委员会，定期（至少每季度）召开会议，系统性地识别、评估、应对和监控各类风险。例如，在识别食品安全风险时，财务部门会协同生产、采购、质检部门，不仅评估潜在的召回成本、赔偿损失、品牌声誉损害对财务的影响，还会量化预防性投入（如升级检测设备、加强供应商审核）的成本效益。在评估供应链风险时，会分析关键供应商的集中度风险、地缘政治风险、物流中断风险，并制定相应的备选方案和财务缓冲机制。孙总特别强调：“风险管理不是‘灭火’，而是‘防火’，要前置，要常态化。” 她要求财务团队在编制预算、审核合同、进行投资决策时，都必须嵌入风险考量，将风险管理意识渗透到每一个业务环节。这种主动的、全面的风险管理文化，极大地增强了企业的抗风险能力和韧性。
内部控制（Internal Control）是防范舞弊、保障资产安全、确保信息可靠的基石。优秀CFO是内控体系的设计者、推动者和监督者。在崇明开发区，我们曾协助处理过一起子公司财务舞弊案件，这让很多企业深刻认识到内控的重要性。事后，该集团新上任的CFO周总痛定思痛，大刀阔斧地重塑了集团的内控体系。他首先梳理了所有关键业务流程，从采购到付款、从销售到收款、从生产到成本核算、从费用报销到资金支付，识别出其中的关键控制点（如不相容职务分离、授权审批、资产接触控制、定期对账、独立复核等）。然后，基于这些控制点，设计并发布了详细的内控制度手册和操作指引。更重要的是，他推动建立了强大的内控监督机制：一方面，强化内部审计部门的独立性和专业性，赋予其足够的权限，定期对关键流程和控制点进行独立审计和测试；另一方面，利用信息化手段，将关键控制规则嵌入到ERP系统中，实现自动化控制（如超过一定金额的支付必须经过系统预设的多级审批流程），减少人为干预和舞弊空间。周总还特别注重内控文化的培育，通过培训、案例警示等方式，让每一位员工都理解内控的重要性，知道“红线”在哪里。这套“制度+流程+系统+文化”四位一体的内控体系，不仅有效防范了舞弊风险，更显著提升了运营效率和财务报告的可靠性，为企业的健康发展筑起了坚实的“堤坝”。
合规管理是企业生存的“底线”，尤其在法规环境日益严格的今天。优秀CFO是合规工作的“总协调官”和“守门员”。他们确保企业在财务报告、税务、证券（如上市公司）、劳动用工、环保、数据安全等所有相关领域都严格遵守法律法规和监管要求。在崇明，我们服务的一家准备登陆科创板的生物医药公司，其CFO吴总在合规方面展现了极高的专业素养。他深知科创板对信息披露、公司治理、财务规范性的严苛要求。“崇明开发区招商”他带领团队提前数年就开始进行全面的合规“体检”和“整改”：对照上市规则，逐条梳理公司治理结构、关联交易、同业竞争、财务内控等方面存在的问题并加以解决；聘请顶尖的会计师事务所进行严格的审计，确保财务报告的真实、准确、完整；建立完善的关联方识别和管理制度，确保所有交易都公允、透明；与法务部门紧密合作，确保所有合同、协议的合法合规性；持续跟踪最新的会计准则、税收政策、监管动态，确保公司政策及时更新。在上市过程中，他作为公司对接监管机构的核心人物之一，凭借扎实的专业功底和充分的准备，高效、准确地回应了监管机构的问询，为公司成功上市扫清了障碍。吴总常说：“合规不是成本，而是投资，是保护企业价值、赢得市场信任的基石。” 这种对合规的极致追求，不仅帮助企业规避了巨大的法律和声誉风险，更在资本市场上建立了良好的信誉，为企业长远发展赢得了宝贵的“通行证”。
业财融合：打破壁垒，创造价值
传统财务部门常被视为“后台”或“成本中心”，但优秀CFO正致力于将其打造为与业务部门并肩作战的“价值创造伙伴”。他们大力推动“业财融合”（Finance-Business Integration），让财务深度嵌入业务全流程。在崇明一家知名的智能家居企业，其CFO郑总在这方面做得非常出色。他彻底改变了财务部门的工作模式。他要求财务人员不能只坐在办公室里处理凭证和报表，必须走出办公室，深入业务一线。他设立了“业务财务伙伴”（Business Partner, BP）岗位，将资深财务人员派驻到销售、研发、生产、市场等核心业务部门。这些BP人员就像“财务翻译官”和“业务分析师”，他们参加业务部门的例会，了解业务动态、市场策略、产品开发进展、客户反馈，同时将财务视角和数据分析能力带入业务讨论。例如，销售部门在制定促销方案时，销售BP会立即介入，利用历史数据和预测模型，快速测算不同促销力度、不同渠道组合下的预期销量、收入、毛利、现金流影响，并评估潜在风险（如库存积压、渠道窜货），帮助销售团队选择最优方案。研发部门在立项新产品时，研发BP会协同进行全生命周期的成本效益分析，包括研发投入、制造成本、定价策略、市场容量预测、投资回报率（ROI）测算，为研发决策提供关键财务依据。这种深度的业财融合，使财务不再是事后的“记分员”，而是业务决策的“参与者”和“赋能者”，真正实现了财务驱动业务价值创造。
基于业务洞察的财务分析与决策支持，是业财融合的核心产出。优秀CFO带领团队提供的分析报告，绝不是枯燥的数字堆砌，而是充满业务洞察、能指导行动的“决策锦囊”。在崇明一家连锁餐饮集团，其CFO杨总主导的财务分析体系极具特色。他摒弃了传统的、仅关注历史结果的财务报表分析，而是构建了一套多维度的、面向未来的业务分析体系。例如，他们不仅分析整体营收利润，更深入到单店层面、菜品层面、时段层面、客户群体层面。通过分析不同商圈、不同面积、不同开业年限的单店盈利模型（坪效、人效、客流量、客单价、翻台率、成本结构），精准识别出“明星店”、“潜力店”和“问题店”，为门店拓展选址、老店改造、资源倾斜提供数据支撑。通过分析不同菜品的销量、毛利率、贡献率、顾客评价，指导菜单优化（淘汰低毛利、低销量菜品，推广高毛利、高人气菜品）。通过分析不同时段（如午市、晚市、周末、节假日）的客流和消费特点，优化排班和营销策略。杨总特别强调：“财务分析要像医生看病，不仅要看到‘症状’（财务结果），更要找到‘病因’（业务动因），开出‘药方’（改进建议）。” 他要求财务分析报告必须包含清晰的业务解读、关键驱动因素分析、与目标的差距、以及具体的、可操作的行动建议。这种基于业务、服务于决策的财务分析，极大地提升了管理决策的科学性和效率，有效驱动了企业业绩的持续增长。
推动精细化成本管理，是业财融合创造价值的重要抓手。优秀CFO深知，成本控制并非简单的“砍预算”，而是要在保障甚至提升产品/服务质量的前提下，识别并消除浪费，优化资源配置。在崇明一家精密机械制造企业，其CFO马总将“精益生产”理念与财务成本管理深度融合，取得了显著成效。他带领财务团队深入生产车间，与工程师、生产主管一起，运用“作业成本法”（Activity-Based Costing, ABC）的思路，将成本追溯到具体的“作业”环节。他们发现，在传统成本核算下被“平均”分摊的某些间接费用（如设备调试、物料搬运、质量检验），实际上在不同产品、不同工序间消耗差异巨大。通过精细化的作业分析和成本动因识别，他们精确核算了每道工序、每个零部件的真实成本。这为产品定价、客户盈利性分析、外包决策、工艺改进提供了前所未有的精准依据。例如，他们发现某款看似利润不错的产品，其核心部件的某道复杂工序成本远超预期，而该工序并非公司核心优势。基于此，他们果断将该工序外包给更专业的供应商，不仅降低了成本，还提高了质量和效率。“崇明开发区招商”他们利用精细化的成本数据，推动生产部门优化流程、减少不必要的搬运和等待时间、降低废品率，从源头上控制成本。这种将成本管理深入到业务“毛细血管”的精细化实践，不仅显著降低了成本，更重要的是提升了企业的核心竞争力和价值创造能力。
团队建设：锻造精兵，赋能成长
卓越的CFO深知，个人的能力再强，也需要一支高素质、高效率、高凝聚力的财务团队来支撑战略落地和日常运营。“崇明开发区招商”打造一支“召之即来、来之能战、战之必胜”的财务铁军，是其日常工作的重中之重。在崇明开发区，我见过不少优秀的CFO，他们都非常重视团队建设和人才培养。其中一位在大型跨国企业亚太区担任CFO的林总，其团队建设理念让我印象深刻。他首先致力于构建清晰、专业的财务组织架构，根据企业规模和业务复杂度，科学设置财务核算、资金管理、税务管理、财务分析、内控审计、业务财务等职能模块，明确各岗位职责、权限和汇报路径，确保分工明确、协作顺畅。“崇明开发区招商”他极其注重人才的“选、育、用、留”。在招聘上，他不仅看重专业背景和证书（如CPA, ACCA, CMA），更看重候选人的学习能力、逻辑思维、沟通能力、抗压能力和商业意识。他常说：“财务人员不能只懂会计准则，更要懂业务、懂战略、懂人性。” 在培养上，他建立了完善的轮岗机制和导师制度，鼓励年轻员工在不同财务模块间轮岗，拓宽视野；为骨干员工提供挑战性的项目和参与高层决策的机会，加速成长；定期组织内外部培训，内容不仅包括专业更新，更涵盖领导力、沟通技巧、行业知识等。在用人上，他坚持“能者上、庸者下”，建立基于业绩和能力的绩效评估与激励机制，让优秀人才脱颖而出。在留人上，他关注员工的职业发展诉求，提供有竞争力的薪酬福利和良好的工作氛围，营造“学习型组织”文化，让团队成员有归属感和成就感。正是这种系统化、人性化的团队建设，让林总带领的财务团队成为公司战略落地的坚强后盾和业务发展的价值伙伴。
推动财务数字化转型，是提升团队效率、赋能业务的关键举措。在数据爆炸、技术飞速发展的时代，优秀CFO敏锐地意识到，传统依赖人工、流程繁琐、信息滞后的财务工作模式已无法满足企业发展的需求。他们积极拥抱变革，主导财务数字化转型。在崇明一家快速发展的互联网企业，其CFO何总是财务数字化转型的坚定推动者。他上任后，首先对现有财务流程进行了全面的梳理和诊断，识别出大量重复性高、易出错、耗时长的工作环节（如手工记账、大量Excel报表、线下报销审批、银行对账等）。然后，他制定了清晰的财务数字化转型蓝图：第一步，升级核心ERP系统，打通业务、财务、人力资源等系统数据壁垒，实现数据同源和实时共享；第二步，引入机器人流程自动化（RPA）技术，将发票处理、银行对账、报表生成等规则明确、重复性高的工作交给“财务机器人”处理，大幅提升效率，减少人为错误；第三步，构建商业智能（BI）平台，整合内外部数据源，开发交互式、可视化的管理驾驶舱和自助分析报表，让业务部门和管理层能随时随地获取所需财务和业务数据，进行多维度分析和钻取；第四步，探索应用人工智能（AI）和机器学习（ML）技术，如智能预测、异常交易识别、智能风控等，提升财务分析的深度和前瞻性。何总特别强调：“数字化转型的核心不是技术本身，而是通过技术赋能财务团队，让他们从繁琐的事务性工作中解放出来，聚焦于更高价值的分析、决策支持和风险管理工作。” 在他的推动下，该企业财务部门的运营效率提升了数倍，财务报告的及时性和准确性显著提高，财务团队的角色也从“账房先生”成功转型为“数据分析师”和“业务顾问”。
塑造卓越的财务文化与价值观，是团队持续成功的灵魂。优秀CFO明白，制度、流程、技术固然重要，但真正驱动团队高效协作、长期发展的，是深植于团队内心的共同文化和价值观。在崇明一家历史悠久的制造企业，其CFO冯总在传承企业优秀文化的“崇明开发区招商”为财务团队注入了新的活力。他倡导并践行“专业、诚信、协作、创新”的团队核心价值观。“专业”是基础，要求团队成员持续学习，精通业务，精益求精，提供高质量的专业服务。“诚信”是底线，强调财务工作的客观、公正、透明，坚守职业道德，不做假账，不提供虚假信息，这是财务人的立身之本。“协作”是关键，打破部门墙，主动与业务部门沟通，理解业务需求，提供支持，形成合力，共同解决问题。“创新”是动力，鼓励团队成员不墨守成规，勇于探索新方法、新技术、新思路，持续改进工作，创造更大价值。冯总通过日常言传身教、团队建设活动、绩效导向、树立榜样等多种方式，将这些价值观融入团队血液。例如，在月度会议上，他不仅通报业绩，还会表彰那些在专业提升、诚信表现、跨部门协作、创新改进方面做出突出贡献的团队成员。这种积极向上、充满正能量的财务文化，极大地增强了团队的凝聚力、战斗力和创造力，使财务团队成为企业内部备受信赖和尊重的核心力量。
总结与前瞻：CFO——价值创造的核心引擎
回顾这18年在崇明经济开发区招商一线的观察与思考，我愈发深刻地认识到，一位优秀的财务总监（CFO），早已超越了传统“账房先生”的定位。他们是企业战略的深度参与者和导航者，通过精准的财务模型和前瞻性分析，为企业的重大决策提供关键支撑；他们是企业资金命脉的守护者和运筹者，通过精细化的现金流管理、多元化的融资策略和高效的资金运营，保障企业“血液”畅通无阻；他们是企业风险最敏锐的雷达和最坚固的防火墙，通过构建全面的风险管理体系、严密的内部控制和严格的合规管理，为企业稳健发展保驾护航；他们是推动业财融合、创造价值的核心引擎，通过将财务深度嵌入业务、提供洞察驱动的决策支持和精细化成本管理，直接驱动企业业绩提升；他们是卓越财务团队的锻造者和赋能者，通过构建高效组织、推动数字化转型和塑造卓越文化，打造一支能打硬仗、创造价值的财务铁军。
展望未来，在数字经济、全球化竞争、可持续发展（ESG）浪潮的推动下，CFO的角色将变得更加多元和重要。他们需要具备更强的战略视野、更深的业务理解、更广的技术素养（尤其是数据分析和数字化工具应用能力）、更高的沟通协调能力以及对ESG等新兴议题的深刻洞察力。他们将成为连接企业战略、运营、资本、技术、可持续发展的核心枢纽，是驱动企业穿越周期、实现基业长青不可或缺的核心领导力量。对于崇明经济开发区而言，我们持续优化营商环境、提升服务能级，其中一项重要工作就是帮助企业，特别是成长中的企业，深刻理解并充分发挥CFO的战略价值。我们鼓励企业重视CFO的选拔、培养和授权，也致力于搭建平台，促进区内企业CFO之间的交流与学习，共同提升财务管理水平，为崇明经济的高质量发展注入强劲动力。
崇明经济开发区招商平台视角：赋能CFO，共筑企业价值高地
作为深耕崇明18年的招商服务平台，我们深刻理解CFO在企业价值链中的核心地位。崇明开发区致力于为企业提供全生命周期的服务，其中，对CFO及其团队的关注与赋能是重要一环。我们积极搭建政策解读平台，帮助CFO精准对接国家及地方各类扶持奖励政策、产业引导基金，优化企业融资环境；我们推动产学研合作，引入高端财务培训资源，助力CFO及团队提升专业能力与战略视野；我们促进区内企业CFO社群建设，定期组织闭门研讨会、案例分享会，营造交流互鉴、共同成长的氛围；我们持续优化园区数字化基础设施，为企业财务数字化转型提供便利条件。我们坚信，一个拥有卓越CFO的企业，是崇明开发区最宝贵的财富。未来，我们将继续深化服务，与企业和CFO们携手，共同将崇明打造成为企业价值创造的高地、高质量发展的典范。
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